(1) Everything comes from house keeping의 구호아래 청소로 하루 시작 (2) 공장장이 제일 밑에 있는 조직도 (3) 교육의 확대 (4) 4조 2교대제 에 대해서 말하고 있습니다.
위에 적은 4 가지 사안들은 직원을 고객으로 생각하고, 직원을 인적자원으로 소중하게 여기는 기업의 철학에 바탕을 둔 '상호신뢰'없이는 무의미할 것입니다.
다시말해, 소소한 사안들의 겉모습만 따라한다고 되는 것은 아니고, 직원의 '영혼'과 회사의 'CI(기업 정체성)이 벽을 허물고 소통. 공명하기 위해 신뢰의 형성이 필요합니다. 유한킴버리는 그 신뢰의 시작을 '솔선'으로 합니다.
2. 4일 근무 4일 휴식 - 4조 교대제
문국현 사장은 이 제도를 자신이 처음 고안한 것은 아니라고 말합니다. 세계에서 일류기업들의 좋은 사례를 차용한 것이라고 말이죠. 최초가 아닌데도 제도도입을 위해서는 진통이 역시 있었습니다.
IMF 외환위기는 노동자측과 사용자측에 위기감을 조성했고. 외환위기 전부터, 문국현 사장이 제안하던 4조 교대제를 (위기의식을 느낀) 노조측이 수용합니다. 노조원들의 반발을 노조간부들이 설득하는 방향으로 말입니다.
<그림 출처는 책의 도표입니다>
<그림 1-4> 4조 2교대의 효과
3조 3교대제
4조 2교대제
효과
연간
가동일수
260 일
350 일
90 일 증가
제안
아이디어
1,500 건
2,700 건
1,200건 증가
<그림 1-3> 예비조 편성의 효과
공장
예비조
효과
군포 공장
4조 2교대
25% 감원 예방
김천 공장
4조 2교대
25% 감원 예방
대전 공장
4조 3교대
33% 증원 채용
# '4조 3교대제'와 '4조 2교대제' 투표
[ "제가 하루 8시간 일하는 것이 좋지 않겠느냐고 그랬더니 그분들은 8시간씩 6일 동안 근무하고 2일 쉬는 것보다 12시간씩 4일 일하고 4일 쉬는 것이 더 좋다고 하더군요. 사회적으로는 교통 수요가 줄어드니 환경보전에도 기여할 수 있고, 교통 체증도 줄어들고, 출퇴근 시간을 절약할 수 있으니 삶의 질도 높아지고, 가정과 지역사회를 위해 헌신할 수 있는 시간이 많아지지 않겠느냐고 말했습니다. 또한 기계도 하루에 주인이 세 번 바뀌는 것보다는 두 번 바뀌는 것이 더 낫지 않느냐고 하더군요. 말로 치면 말의 주인이 세 번 바뀌는 것인데 주인이 세 번 바뀌는 것보다는 두 번 바뀌는 것이 말이 몸살을 덜 앓지 않겠느냐는 겁니다. 그렇게 조목조목 말씀하시는 것을 들어 보니 모두 맞는 말이더라고요."
문 사장은 하루 8시간 근무하는 것이 가장 좋다고 여겼던 자신의 생각이 고정관념이었다는 사실을 깨달았다. 몇 달에 걸쳐 노조의 논리정연하고 확고한 설명을 들은 문 사장은 그 제안을 받아들이기로 했다. ]
# 직능수당제
[ 문제는 줄어들 특근수당 즉 임금이었다. 기존의 3조 3교대제로 근무할 경우, 한 달에 발생하는 시간 외 근무시간은 112시간이었다. 반면 4조 2교대제를 실시하면서 1년 365일 공장을 가동할 경우에는 시간 외 근무 시간이 한 달에 60시간 정도 발생할 것으로 조사되었다. 약 50여 시간의 시간 외 근무수당이 줄어드는 데 따르는 보완책이 필요했다. 그 해결책으로 제시된 것이 직능수당이었다.
생산직 근로자들에게 직능을 부여하는 것은 4조 교대제를 시행하면서 함께 도입한 새로운 인사제도다. 근로자들에 대한 교육을 실시하고, 직무를 평가해서 그 평가에 따라 승진하는, 이를테면 사무직 근로자들과 같은 승진제도를 만들겠다는 것이다.
이 제도에 따르면, 생산직 근로자는 기술 숙련도와 입사연도에 따라 '신입 -> 기원 -> 기선 -> 기사 -> 지도기사 -> 선임기사 -> 수석기사 -> 기성'으로 승진하게 된다.
기성은 사무직급의 부장급 이상에 해당한다. 따라서 생산직 근로자들은 직능에 따라 수당을 받음으로써 줄어드는 시간 외 근무수당을 충당할 수 있게 된다는 것이다. ]
# 고용안정과 생산성 향상 두 마리 토끼를 잡다
3. 육체노동자를 지식노동자로 만드는 회사 - 지식경영
# 예비조는 평생학습조 (p. 73)
[ 유한킴벌리의 성장과 생산성 향상의 가장 핵심적인 요인은 4조 교대제를 통한 자기계발과 평생직장의 보장이다. 하지만 그에 못지않게 중요한 것이 있다. 그것은 바로 교육이다. 4조 교대제의 핵심은 예비조를 둔다는 개념이지만 예비조라고 해서 단순히 쉬기만 하는 것이 아니다. 유한킴벌리에서는 예비조를 '평생학습조'라고 부른다.
이 단어 하나만 보더라도 유한킴벌리가 실시하고 있는 4조 교대제에서 교육이 얼마나 큰 비중을 차지하고 있는지 알 수 있다.
유한킴벌리는 4조 교대제를 도입하면서 다른 회사들에 비해 상당히 높은 인건비 부담을 떠안았다. 보통 제조원가에서 차지하는 인건비 비중은 15% 내외다. 그러나 유한킴벌리는 경쟁업체보다 인원을 33% 더 늘림으로써 인건비 비중이 5% 정도 더 증가했다. 즉, 제조원가에서 인건비가 차지하는 비중이 20% 정도인 것이다. 정리해고를 통해 인건비 비중을 줄이는 다른 기업들과 비교하면 인건비 증가분은 이보다 훨씬 더 늘어난 셈이다. ]
# 유한킴벌리의 교육 (p. 79)
[ 유한킴벌리의 교육은 크게 직무교육과 교양교육으로 나뉜다. 직원들이 생산현장에서 활용할 수 있는 기술, 지식, 등에 대한 수업 위주로 진행되는 직무교육이 전체 교육 중 60%를 차지한다. 나머지 40%는 영어회화, 컴퓨터 교육, 전시회 관람, 봉사활동 등의 교양교육으로 이루어진다.
교양교육이 이렇게 큰 비중을 차지하는 것은 유한킴벌리가 추구하는 기업문화와 관련이 있다. 바로 개인의 품성을 키우고 서로 존중하고 신뢰하는 기업풍토를 만들기 위해서다.
회사에서는 직원들에 대한 교육이 획일적이고 단편적으로 흐르지 않도록 워크숍이나 체험학습 등을 통해 교육의 몰입도를 높이고 있다. 또한 직원들은 자신들이 원하는 교육과목이 있으면 교육팀에 그 과목의 개설을 요구하기도 한다.
<중략>
여기에 노조도 참여한다. 노조는 조합원들이 원하는 교육 내용을 조사해 회사에 요구한다. 컴퓨터, 인터넷 교육을 비롯해 생활에 필요한 실질적인 교양교육, 세금이나 주시고가 관련된 경제교육 등은 직원들의 요구로 실시된 대표적인 것들이다.
교육에 대한 직원들의 만족도가 높아지고, 직원교육이 회사의 성장에 밑거름이 된다는 것이 입증되면서 교육시간도 점차늘어났다. 군포공장의 경우, 1인당 교육시간은 지난 1998년의 연간 54시간에서 2002년에는 300시간으로 늘어났다. 4년 만에 늘어난 교육시간만 246시간에 달한다. 대전공장의 경우에는 초기부터 약 280~300시간의 교육을 시행하고 있다. 대학생들이 1년에 받는 수업시간이 600여 시간임을 감안하면, 이것은 대학에서의 한 학기 수업에 해당하는 교육시간이다. ]
# 사내교육 (p. 87)
[ 기계에 문제가 생겨 기계가 멈추었을 경우 직원들이 직접 기계를 정비하는 것은 유한킴벌리 생산현장에서는 흔히 볼 수 있는 광경이다. 실제로 전자장비가 고장난 경우를 제외하고는 기계 정비의 7, 80%를 직원이 해결하고 있다.
직원들의 교육을 담당하고 있는 사내교수들은 교육을 실시하면서 기계 정비 시간의 단축과 결함율의 감소라는 효과가 나타나고 있다고 설명한다.
"교육을 100%라고 했을 때, 그 성과는 120~150% 정도로 나타납니다. 그레이드 체인지(Grade Change : 다른 제품을 생산할 때 기계를 다 뜯어내고 새롭게 조립하는 과정)의 경우 처음에는 4시간 정도 걸렸습니다. 그런데 지금은 30분에서 45분 정도밖에 걸리지 않아요. 우리가 목표했던 시간은 2시간이었는데 예상보다 훨씬 더 단축된 거죠. 교육을 실시 하면서 기대 이상의 많은 효과를 보고 있습니다." ]
# 지식경영 (p. 88)
[ 유한킴벌리의 성장모델을 연구 중인 강원대학교의 정규석 교수는 직원들을 지식 노동자로 만드는 유한 킴벌리식의 경영을 '지식경영'이라고 정의한다.
"기업경영은 사람이 하는 겁니다. 사람들은 무한한 잠재력을 갖고 있지만 평상시에는 그것을 충분히 발휘하지 못합니다. 지식경영은 개인이 가지고 있는 잠재능력을 충분히 계발하고, 그를 통해 각자 자기 분야에서 최대한의 능력을 발휘해 일할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 이런 지식이 개개인의 머릿속, 개인의 캐비닛 속에만 있으면 회사 전체에 축적이 안 됩니다. 회사 전체가 이런 지식을 같이 공유하고 축적해서 윈윈 게임을 하고자 하는 것이 바로 지식경영입니다." ]
4. 나눔과 상생의 아름다운 공동체
# 구조조정 방식(p. 123)
[ 문국현 사장은 경영에서 인건비가 차지하는 비중을 늘리는 대신, 고정자산의 비중을 줄임으로써 새로운 구조조정이 가능해진다고 말한다.]
<그림 3-2> 기존의 경영 패러다임과
뉴 패러다임의 비교
이윤 5%
인건비 15%
고정비 40%
변동비 40%
+ @
이윤 10%
교육연구비 10%
인건비 20%
고정비 20%
변동비 40 %
☞
<기존의 경영 패러다임><뉴 패러다임>
# 환경켐페인 (p. 154)
[ 물론 처음에는 환경보호에 예산을 투자하는 것에 대해 회사 내부에서도 반발이 심했다. 직원들 사이에서도 그 돈으로 차라리 임금을 올려달라는 볼멘소리까지 나왔다. 그러나 환경경영과 윤리경영이 결국 기업의 경쟁력과 직결된다는 결과가 가시화되면서 지금은 유한킴벌리의 기업 이미지를 높이고 직원들의 자부심을 고취시키는 역할을 하고 있다.
<중략>
이런 활동과 함께 유한킴벌리는 청소년 환경 체험 교육, 신혼부부 나무심기 체험, 건강하고 지속가능한 숲 가꾸기를 위한 연구, 조사, 출판 활동 등을 활발하게 펼치고 있다. 문 사장은 이런 지속적이고 일관된 사회공헌 활동이 결국 기업의 자산으로 남는다고 믿는다.
기업이 환경보전, 준법, 투명, 공정 등의 가치를 통해 사회의 신뢰를 구축하면 그것이 기업의 가치를 높이고, 그것은 또 다시 사회 발전으로 돌아간다는 선순환 논리다. 실제로 유한킴벌리는 <우리강산 푸르게 푸르게>라는 캠페인으로 대표되는 환경보전 운동에 지속적인 투자를 하는 과정에서 기업이미지 제고라는 효과를 얻을 수 있었고, 이는 제품의 인기를 높이는 원동력이 되었다. ]
5. 대한민국 모두가 행복해지는 법
# 솔선을 바탕으로 한 신뢰로 새 제도의 도입 (p. 170)
[ 문 사장은 "처음 이 제도를 도입할 때에는 주위에서 좀더 두고 보자는 의견이 많았다."고 말한다. 주위의 시선은 기대감보다는 안될 것이라는 포기에 가까웠다. 예비조에 대한 인건비와 교육비를 회사가 떠안는 것은 너무 큰 부담이라는 것이 많은 사람들의 의견이었다.
그러나 도입한 지 2년 후 이 제도는 성공적으로 정착했다. 그리고 유한킴벌리는 경이적인 성과를 거두면서 국내에서는 물론 해외에서도 인정받는 세계적인 일류기업으로 성장했다. 이제는 합작 파트너인 킴벌리클라크사가 다른 나라에 세운 공장들도 이 제도를 벤치마킹해 갈 정도다.
덕분에 유한킴벌리는 킴벌리클라크사의 동북아시아 본부로 승격해 동남아시아에 인력과 경영 서비스를 수출하면서 새로운 위상을 쌓아 갈 수 있게 되었다. ]
문국현 사장은, 이런 시스템을 기업들 뿐만 아니라, 학교, 미술관, 박물관, 도서관, 등의 공공기관으로 확대 적용할 수 있다는 믿음과 그럼으로 고용창출과, 사회적 효용이 증대될 것을 기대하고 있습니다.
유한킴벌리의 가능성이 우리 사회에 얼마나 적용되고, 새바람을 일으킬지는 두고 봐야겠습니다. 아니 응원해야겠습니다.
